岗位缺失听起来像个抽象概念，其实它就像是一台精密仪器中忽然少掉的那颗螺丝——不显眼，但影响全局。
有时候明明团队看起来完整，业务也在推进，可效率就是上不去。问题未必出在人不够努力，而可能是结构上缺了关键角色。比如，一个项目反复延期，不一定因为执行者能力不足，而是缺少能把各方资源串联起来的角色——那种既懂业务又擅长沟通的人。没有这个位置，信息流容易断点，决策链条也会卡顿。
大家常陷入一个误区：以为“人多好办事”。但真正影响效能的，往往是岗位配置的合理性，而非人数。好比一支足球队，如果中场没有组织者，哪怕前锋再多，球也传不到合适的位置。
来看一组常见情况与可能缺失的岗位类型：
| 情况描述 | 可能缺失的岗位方向 |
|---|---|
| 新产品上线后用户反馈处理滞后 | 用户增长或客户成功类岗位 |
| 技术团队与市场沟通频繁断层 | 技术产品经理或业务对接专员 |
| 长期缺乏对行业趋势的系统分析 | 战略研究员或商业分析岗位 |
这种情况往往不是临时补一个人就能解决的。它背后可能是业务阶段变化、战略方向调整，或是团队能力结构与新目标不再匹配。比如公司从产品孵化转入规模化扩张时，早期偏执行的团队可能缺乏做标准化和流程的人才。
有人问：那是不是赶紧招个人就行？
不一定。岗位缺失有时反映的是更深层的架构问题。比如一家公司如果长期依赖“全能型选手”而不是明晰的分工，随着业务复杂化，职责模糊地带会越来越大，这时候补人不如先理清职责边界。
聚目猎头在接触类似案例时，往往会先分析业务流——从需求发生到落地，哪些环节有阻滞？哪些责任无人承接？有些缺失是显性的，比如某个职责完全没人做；也有些是隐性的，比如同一件事多人插手却无人最终负责。
弥补岗位缺失不像拼图少了一块只要找到形状一样的放进去就行。它需要判断：这个位置是否需要全职？能否通过内部转岗解决？是否需要新技能组合？过去我们曾遇到一类情况——有些企业认为缺一个“项目经理”，但其实他们需要的是既能协调内部又能对接客户的复合角色，这和传统项目经理不太一样。
所以，发现岗位缺失只是第一步，定义清楚缺失的是什么、为什么缺、如何补，才是关键。它不是单纯的人力补充，而是一次对团队结构的重新审视。
换句话说，岗位缺失未必是坏事。它可能是一个信号，提示团队正处在需要升级的阶段。意识到缺失，本身就已经走在解决问题的路上了。
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